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Na primeira edição do FronTend de 2021— que ocorreu em 24 de fevereiro em novo formato —, o presidente da Enap, Diogo Costa, conversou com Daniel Gerson, chefe da unidade de emprego público e gestão da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE), sobre as melhores práticas de gestão de pessoas.
Em seu trabalho, Gerson ajuda governos a compreender e moldar a natureza mutável do trabalho no setor público. Nessa entrevista, ele falou sobre liderança, apresentou experiências dos países que fazem parte da OCDE em inovação na gestão de pessoas e como ela será fundamental para o futuro do trabalho no serviço público — ainda mais no pós-pandemia. Abordou, também, as mudanças ao longo dos anos no serviço público mundial e as transformações exigidas pelo teletrabalho.
“Prefiro terminar esta fase [da pandemia] olhando como uma oportunidade. O que realmente estamos tentando fazer é lembrar a todos de que a qualidade desta recuperação vai estar nas costas dos servidores públicos”, afirmou Gerson. Durante sua participação, mencionou os estudos da OCDE que têm foco no esforço e implementação de políticas de gestão de pessoas para que se alcance um serviço público mais produtivo, competente, responsivo e responsável.
Segundo informações da Secretaria Especial de Relacionamento Externo da Casa Civil (Serex da Casa Civil), o Brasil já está concluindo a contratação de um estudo — Revisão por Pares —, que tem como objetivo analisar as políticas, programas e práticas atuais relacionadas à modernização do serviço público federal e realizar uma análise comparativa com as principais práticas relevantes dos países da OCDE.
A análise também irá trazer as percepções e recomendações ao Ministério da Economia e outras áreas do governo com base nas boas práticas internacionais sobre como alcançar seus objetivos de modernização do Estado, incluindo sua força de trabalho. Com isso, serão identificadas oportunidades para o Executivo aumentar seu desempenho e a produtividade da força de trabalho por meio de liderança e gestão eficazes para um serviço público ágil e adaptável.
A OCDE é um órgão internacional composto por 37 países que se dedicam à pesquisa e a estudos para melhorar políticas públicas em áreas como economia, trabalho, ciência e tecnologia, educação, meio ambiente e comércio.
Confira abaixo as principais ideias da entrevista* e veja o vídeo na íntegra.
- A atuação de um líder para políticas públicas mais eficazes
- Como ensinar a liderança e selecionar bons líderes
- A transformação digital trouxe maior produtividade?
- Estamos fadados a um sistema legalista?
- Consultores no serviço público: uma solução ou um problema?
- 4 fatores fundamentais para o gerenciamento de equipes
- Existe "vetocracia" no setor público?
- Como trazer o futuro do serviço público para o presente
A atuação de um líder para políticas públicas mais eficazes
Diogo Costa: Vamos começar falando sobre liderança. Em uma recente publicação, você apresentou uma proposta para agrupar competências de liderança em quatro categorias: valores, inclusão, gestão organizacional e rede colaborativa. Como essas habilidades podem garantir maior eficácia na prestação de serviços públicos?
Daniel Gerson: Acredito que parte da resposta à sua pergunta esteja na metodologia que usamos. Começamos com a pergunta: quais são as habilidades que os líderes seniores utilizam para lidar com questões complexas sobre políticas públicas e gerenciar instituições públicas grandes e complexas?
Trabalhamos com estudos de casos de cerca de 10 países. Na Finlândia, esses servidores seniores tentavam implementar uma série de projetos desafiadores que faziam parte de um plano de ação do governo, e todos eles envolviam o trabalho entre ministérios e entre organizações. No Canadá, trabalhamos com a questão da liderança inclusiva e como uma liderança pode ser mais inclusiva para ter uma população e uma mão de obra cada vez mais diversa.
Na Holanda, analisamos como os servidores seniores poderiam, de fato, ser parceiros e trabalhar juntos com comunidades. Em todos os casos, catalogamos, nas entrevistas e discussões, as diferentes habilidades sobre as quais as pessoas falavam e demonstravam. Foi assim que o modelo foi desenvolvido: de dentro para fora.
Ser um líder baseado em valores significa entender quais são os seus próprios valores, o que é sucesso e o que significa ser eficaz no mundo. Quais são os valores de sua organização e que tipo de valores você quer transmitir? No setor público, isso nem sempre é claro. Você tem valores que também são conquistas, mas realmente importa o modo como já alcançamos as coisas.
E as conquistas são mais complexas: não é maximizar lucro e virar a maior empresa possível, que é o objetivo básico das organizações privadas. [No setor público] Estamos ali para fazer diversas coisas ao mesmo tempo. Dentro de uma mesma organização pode haver muitos programas e diferentes linhas de negócios que às vezes podem competir entre si, com trade-offs e dificuldades na avaliação de valor. E tentamos trabalhar de uma forma muito mais aberta, transparente e responsável. Todos esses valores tendem a entrar no jogo também.
Como um líder [no setor público], existem muitos valores e conflitos que entram na jogada todos os dias. E toda discussão com servidores seniores destes países trouxe à tona esses conflitos. Esses servidores devem, como indivíduos, serem capazes de ter jogo de cintura e ter um senso claro do que estão tentando alcançar, o porquê é importante e como atuarão em relação a isso.
Para tornar isso ainda mais complexo, esses líderes têm de ser abertos e inclusivos. Esse servidor está ciente que seu sistema de valores não é perfeito: ele não tem todas as informações e pontos de vista. Não existe informação perfeita. Ele precisa cada vez mais olhar ao seu redor, ver com quem está trabalhando e como agregar vozes, competências e pontos de vista de outros grupos. E como estão ativamente buscando essas vozes que não estão acostumadas a ouvir, garantir que sejam ouvidas e sejam capazes de desafiar suas próprias percepções.
Essas pessoas estão à frente de grandes organizações nacionais e internacionais. Queremos que sejam líderes. E é aqui que entramos na gestão organizacional. Eles precisam não apenas direcionar a organização para fazer o que acham que é o correto — aquela visão tradicional de liderança top-down [de cima para baixo], que ainda está muito presente no setor público. Mas também precisam construir e investir nessa organização para que ela tenha a saúde necessária, as pessoas certas e que essas pessoas sejam bem-cuidadas, em primeiro lugar. Para isso, é necessário ter dados, ferramentas, tecnologias, o que for necessário.
Pedimos que essas pessoas tomem decisões com geração de valor e que sejam abertas e inclusivas, mas também que construam as organizações do setor público do futuro. E isso não é suficiente. Elas também precisam ser capazes de enxergar o mundo em que estão trabalhando, ter um olhar sistêmico: não importa quão grande sua organização seja, ela é apenas uma parte de um sistema muito mais complicado que está tentando atingir algum valor público
Esse líder tem de reconhecer todos os atores do sistema, entender quem faz o que e como eles podem usar os diferentes recursos e ferramentas colaborativas para engajar relações e atingir os objetivos. Esse modelo busca partir da visão de valores internos para que um líder de uma grande organização, por meio de uma mentalidade aberta e inclusiva, consiga então se conectar a uma rede de sistemas para, de fato, gerar impacto.
Como ensinar a liderança e selecionar bons líderes
Diogo: É sempre difícil ensinar liderança e selecionar bons líderes. Quais são os bons exemplos de ensino de lideranças e desenvolvimento dessas capacidades que você viu no mundo?
Daniel: Analisamos modelos diferentes, em contextos diferentes. No estudo, também destacamos quais são as diferentes ferramentas para construir essas capacidades de liderança. Temos de ter claro as duas formas diferentes de fazer isso. A primeira — que a maioria das pessoas se foca — é: “vamos treinar as pessoas seniores e garantir que tenham os cursos e as experiências adequados”. Se esse é o seu foco principal, você pode estar chegando tarde demais para a festa.
Uma vez que essas pessoas já estão nesta posição, há duas coisas. A maioria dessas pessoas é ótima, elas se acham ótimas e sabem disso, é por isso que estão nestes lugares. Então, o que mais eles precisam aprender? O que um treinamento irá acrescentar? Essa é a resposta um pouco pessimista. E a resposta a essa resposta é que essas pessoas têm um tempo muito limitado e problemas e desafios muito específicos. O que ouvimos frequentemente é: “Ok, fiz esse curso de liderança digital, passei metade do meu dia e entendi a teoria. Mas os exemplos não conversam com a realidade do meu dia a dia”.
O que vemos acontecer para esse nível de pessoas é um foco muito maior no coaching, mentoria e nos dois integrados. Assim, aprendem uns com os outros e criam oportunidades para reflexão. A Holanda tem apenas três competências essenciais para líderes: integridade, colaboração e reflexão. Adoro essa simplicidade e o foco na reflexão, porque reconhece que todos nós precisamos aprender.
Todo bom líder reconhece que está sempre aprendendo. Mas ele pode aprender ao dar um passo para trás e refletir sobre o que está fazendo, o que fez e aonde chegou, o que funcionou e não funcionou. E ser capaz de encontrar uma maneira de estruturar essa reflexão com seus pares ou outros profissionais é uma oportunidade de aprendizado potente.
Mas, como disse, se focarmos apenas neste grupo, é como se tivéssemos chegado tarde demais: deveríamos nos concentrar naquelas pessoas que provavelmente assumirão essas funções no futuro. Aquelas que estão construindo seus caminhos, têm forças e potencial. Aí há muito mais chance de realmente moldá-los, à medida que avançam em suas carreiras, e juntar não apenas treinamento, mas uma gestão integrada de desempenho, uma perspectiva de gestão de talentos e desenvolvimento de carreiras. Infelizmente, esse é um dos elementos com menos investimentos em muitos dos serviços públicos com os quais trabalhamos.
Diogo: Como pensar sobre aquelas boas práticas que funcionam bem quando são pequenas – como, por exemplo, o programa de mobilidade dos trabalhadores no setor público no Canadá – mas que são difíceis de se escalonar?
Daniel: É um desafio interessante, mas me pergunto se isso é realmente um problema ou não. Iniciativas pequenas são ótimas quando funcionam bem. Quando as coisas funcionam no menor nível possível, elas tendem a funcionar melhor. Claro que isso depende de qual é o problema e do seu tamanho.
Vimos, em alguns casos, práticas que começaram como experimentação. Esse modelo de mobilidade no Canadá começou como uma experiência e foi expandido para outras áreas. Mas, como você mesmo disse, pode não ser o próximo modelo operacional básico do país. E está tudo bem. Há diversas iniciativas bonitas que podem acontecer em um nível menor.
Temos que ser cuidadosos para não nos apressar em sempre fazer algo grande. Em muitas organizações, as coisas grandes falham e desmoronam com força. É um equilíbrio.
Diogo: O Brasil é um país grande. Quando pensamos em projetos-piloto, geralmente não pensamos em mantê-los pequenos por muito tempo e sim em expandi-los. Isso sempre foi um desafio. Vimos isso durante a pandemia. Algumas políticas e ações na área da saúde que, de repente, tiveram que aumentar para abranger um país de mais de 200 milhões de pessoas. Em geral, é isso que as pessoas têm em mente quando começam projetos piloto: como fazê-los escalonar.
Daniel: E isso pode ser uma ambição benéfica desde que você tenha a infraestrutura, pessoas e suporte adequados. A alternativa é reconhecer que o que funcionou em uma área pode não ser a solução para todas as áreas. E talvez a escala não precise significar ter uma solução única para todos. Às vezes, reduzir a escala é a solução. Mas isso significa ter que abrir mão de um poder e controle centralizado, e isso também pode ser difícil e desafiador em um país grande.
Uma maior produtividade com a transformação digital
Diogo: [A agenda de] transformação digital do governo decolou por um tempo. Mas muitas pessoas não veem isso se converter em ganhos de produtividade. Por que a tecnologia da informação não impulsionou a produtividade do setor público?
Daniel: Para ser sincero, nunca descobrimos como de fato medir a produtividade no setor público. Por isso, é difícil dizer que a tecnologia digital não aumentou a produtividade. A quantidade de pessoas que trabalham no setor público tem se mantido relativamente estável nos últimos anos, ou até cresceu, dependendo do país. Mas acho que as expectativas que temos em relação ao setor público também estão crescendo. É difícil olhar apenas uma estatística e dizer que não estamos melhorando a produtividade.
Se eu me lembro bem, vi a foto de um departamento de cobrança de impostos do Ministério da Fazenda que foi tirada nos anos 60. Era uma sala enorme, cheia de mulheres e homens. Todos sentados em mesas diferentes com pequenas calculadoras e faziam a declaração de imposto de renda de cada pessoa e basicamente apenas calculavam nesta sala enorme.
Acredito que não existam mais salas como essas e aquelas pessoas foram substituídas por máquinas e, na maioria dos casos, temos muito menos trabalho manual fazendo exercícios de cálculo simples em sistemas baseados em papel, pelo menos nos departamentos de cobranças que eu conheço.
Pensando informalmente, se refletirmos sobre como a tecnologia mudou, também veremos que o setor público se transformou e provavelmente se tornou mais produtivo do que imaginamos. Apesar disto, o potencial de transformação pública nunca atingirá a mesma velocidade que uma organização equivalente na maioria dos setores privados. E, novamente, depende de qual país estamos falando, porque geralmente a força de trabalho do setor público tem um conjunto diferente de requisitos, um conjunto diferente de expectativas e não é tão fácil frequentemente substituí-los por máquinas no sentido legal [jurídico]. Também não é o tipo de trabalho que pode ser substituído por máquinas. Às vezes, existem cenários jurídicos de acordos coletivos muito rígidos.
Diogo: Suspeito que você está cautelosamente otimista a respeito da transformação digital. Em países da OCDE, quais tipos de tecnologia têm maior potencial para aumentar a produtividade no trabalho, mesmo que não saibamos exatamente como medi-la?
Daniel: A OCDE tem uma equipe de especialistas trabalhando na parte digital do governo. A equipe vê muito trabalho excelente sendo feito em relação à entrega de serviços “de balcão” e a integração de dados de back office. Neste setor, são capazes de desenvolver políticas melhores e mais informativas também em relação à gestão de pessoas, vemos muito potencial nisto.
Vários países já estão colocando isso em prática em graus diferentes. No entanto, acredito que há boas razões para as coisas acontecerem um pouco mais devagar no setor público. Em alguns casos, temos de nos ater a um padrão mais elevado de atendimento. Ter certeza de que essas ferramentas não vão colocar cidadãos em risco pois não estamos fornecendo apenas uma plataforma para assistir filmes: oferecemos assistência médica, prestamos serviços de segurança. Portanto, faz sentido que os setores públicos adotem uma abordagem mais comedida, mais lenta, e aprendam com o que acontece ao redor deles.
Isto não é um motivo para sentar e descansar ociosamente enquanto o resto do mundo se transforma e avança. Muitos governos provavelmente estão agindo mais lentamente do que poderiam e, provavelmente, há boas razões para isso. Mas existem outras questões que estão realmente em torno das habilidades do serviço público. Como assegurar que os servidores públicos estejam acompanhando esse conjunto de habilidades na implementação? Eles são capazes de implementar e fazer o melhor uso dessas ferramentas digitais?
Muitas das estruturas de RH e de contratação que desenvolvemos nos países da OCDE não foram necessariamente preparadas para os desafios atuais e para a habilidade de contratar pessoas com o conhecimento tecnológico necessário.
Estamos fadados a um sistema legalista?
Diogo: Como evitar que órgãos governamentais sejam totalmente administrados por advogados?
Daniel: Parem de contratar apenas advogados, é a resposta simples. Esta pergunta pode ter respostas diferentes de acordo com os contextos e países em questão, pois em muitos países os principais e mais importantes funcionários do setor público não são os advogados. Por exemplo no Canadá, lá certamente a maioria dos empregados [públicos] não são advogados. No Brasil o setor público é legalista, como na maioria dos países latino-americanos. Ou seja, você trabalha em um sistema onde a lei dita o que você pode fazer, diferente de outros sistemas onde a lei dita o que você não pode fazer.
Quando a lei dita o que você pode fazer, é realmente um desafio encontrar e entender o espaço que você tem como gestor público de inovação. Por isso, anteriormente, quando estávamos desenvolvendo um trabalho no Brasil sobre inovação, esta pergunta foi feita várias vezes. A resposta parecia que era aceitar os advogados e encontrar bons profissionais. Advogados que sabem como ajudar a esclarecer esse espaço e garantir que as zonas cinzentas se tornem um pouco mais claras para reduzir parte desse risco que as pessoas assumem quando estão tentando fazer a mudança acontecer.
No entanto, um diploma de direito não é garantia para se ter potencial de liderança ou uma visão transformadora. Por isso, não defendemos que todos os funcionários públicos no Brasil sejam advogados, mas ter alguns bons ao seu lado parece ser um ponto de partida útil.
Diogo: Em relação às inovações da OCDE, como as pessoas estão engajadas, incluindo o gerente superior, quando se trata de integridade pública, gestão de risco e gestão de pessoas, neste momento em particular de crise [pandemia]?
Daniel: Neste momento temos analisado os diferentes tipos de desafios de liderança e começamos a discutir sobre isso com as autoridades competentes. Esse assunto envolve um grande debate, porque o trabalho desenvolvido foi feito antes da atual pandemia. Em tempos de crise e de teletrabalho isso muda. No momento, a maioria dos servidores públicos estão realizando o teletrabalho.
Em relação à capacidade de valores direcionados para o [ambiente] aberto e inclusivo isso significa um desafio interessante. Em muitos casos, quando não estamos em um ambiente que podemos estar de fato juntos, no mesmo lugar, ou se podemos viajar e estar cara a cara com aqueles que podem desafiar nossas suposições, nos tornamos mais insulares [divididos]. Temos que fazer mais esforços para alcançar, conectar, colaborar e coordenar.
O mesmo acontece com um desenvolvimento organizacional virtual. Líderes e gestores precisam encontrar maneiras diferentes de se conectar com sua equipe e parceiros usando mais ferramentas on-line. Muitos dos gestores que conheço, e entre os quais me incluo, agora passam mais tempo falando com as pessoas do que quando sabíamos que elas estavam no escritório ao lado. De alguma forma, estar no mesmo prédio nos dá mais consciência. Portanto, isso ainda vai demorar até garantir que estamos encontrando maneiras de construir e transmitir valores.
Como trazemos novos funcionários para uma organização virtual? Como nos certificamos de que os novos funcionários entendam os tipos de valores que impulsionam a organização em um ambiente virtual são questões importantes que ainda vão ser abordadas à medida que avançamos.
Consultores no serviço público: uma solução ou um problema?
Diogo: Qual é o valor que consultores de gerenciamento agregam ao serviço público? Como isso funciona? Para muitas pessoas, é quase um absurdo o fato de ter no setor público jovens sem experiência chegando para dizer o que fazer. No entanto, ainda acreditam que isso é a solução para muitos problemas.
Daniel: É difícil pintar uma indústria inteira com um só pincel. Particularmente, quando trabalhamos em uma organização bastante insulada, os servidores públicos tendem a olhar para si. É muito importante ser capaz de obter perspectivas externas desafiadoras. Ter seu trabalho desafiado por outra pessoa, alguém que pode vir da academia, de uma empresa de consultoria ou de uma organização internacional da OCDE.
É muito importante ser capaz de colocar seu trabalho em frente a um espelho e ver como ele pode aparecer em um contexto internacional ou quando está sendo comparado a fatores internos. Certamente há um valor em trazer uma perspectiva externa. O que é interessante e potencialmente preocupante é o crescimento e o uso de consultores para coisas que tradicionalmente são feitas por servidores públicos. Qual é a ligação ou o limite entre onde termina o emprego público e o próximo tipo de extensão começa?
Em alguns países, parece haver uma dependência cada vez maior disso: o trabalho dos consultores privados como substitutos, porque há congelamento de contratações no serviço público. Isso pode ser bom em certas situações, mas o que temos tentado promover é uma abordagem mais baseada em princípios. Por que estamos contratando um consultor em vez de dar o trabalho a servidores públicos? Podemos ser mais consistentes com esse raciocínio.
Em alguns casos, pode fazer muito sentido. Você pode estar procurando por um conjunto de habilidades que precisa por um curto período. Pode ser um conjunto de habilidades muito específico que ficará desatualizado em alguns anos, que pode ou não valer a pena investir a longo prazo, e tudo bem nessa situação.
O que tentamos dissuadir é que se tenha consultores e servidores públicos que estão realizando exatamente o mesmo trabalho e exatamente da mesma forma. A diferença é apenas que um está em um determinado status e o outro em outro. Gestores públicos deveriam pensar mais neste tipo de decisão: quando é que realmente deveríamos contratar o setor privado para prestar serviços e quando é que deveríamos ser nós mesmos a fazê-lo? Quais são os fatores que devem impulsionar esse processo de tomada de decisão?
Diogo: Qual a sua opinião sobre o papel dos servidores públicos em gerar confiança no governo? Muitas pessoas consideram que um dos resultados da atual pandemia é que a sociedade tem tido mais confiança nos servidores públicos do que antes.
Daniel: Esta pergunta é pertinente porque neste momento vemos bem a confiança no governo que estava diminuindo e, nos últimos anos, começou a subir um pouco nos países da OCDE. Agora é uma questão em aberto. Veremos como as coisas serão resolvidas no próximo mês com as estratégias de vacinação. Tudo isso desempenha um grande papel na confiança pública e, à frente disso, em muitos casos, estão os servidores públicos, e às vezes os consultores. Depende do sistema.
Pesquisas importantes sugerem que a confiança da qualidade do serviço que alguém recebe impacta especificamente [no resultado de estudos sobre o assunto], então geralmente não é uma boa estratégia. Se você deseja medir a confiança nos serviços públicos ou se deseja medir a confiança no setor público é difícil simplesmente fazer a pergunta: você confia no governo? Você confia no setor público?
Com estes questionamentos as pessoas geralmente pensam em seus representantes políticos, o que pode alimentar alguns estereótipos sobre burocratas preguiçosos que só estão no cargo pensado em si mesmos. Em certas situações, você chamaria a polícia? Iria a um hospital? Esperaria receber atendimento de emergência? Estes tipos de perguntas podem lhe responder melhor. Esses são serviços públicos e são os que respondem rapidamente.
A OCDE fez pesquisas interessantes sobre isso e descobriu que muita da confiança no serviço público pode ser direcionada para amplos grupos de indicadores. Um deles é o tipo de integridade do serviço público, ou seja, são os valores que o serviço público apresenta. A forma como o trabalho foi realmente feito. Integridade, responsabilidade, abertura e transparência são temas em torno disso. Quanto mais as pessoas virem que o serviço público é aberto e honesto, mais confiarão nele.
A outra é a competência do serviço público. O que se sabe é que o serviço corresponde, de fato, às necessidades das pessoas e é prestado de uma maneira que seja realmente oportuna e responsiva a essas necessidades. Ambos estão em jogo quando as pessoas se dedicam ao desenvolvimento da confiança. Isso significa que um serviço público que é visto empregando servidores públicos que têm habilidades e valores é o adequado. Se eu, como cidadão, achar que meu governo está cheio de pessoas motivadas pelo bem público e que estão em seus cargos porque são altamente habilidosas e bem treinadas, então provavelmente confiarei nelas para fazer o que preciso que elas realizem.
Por outro lado, se acredito que os servidores públicos estão todos lá porque têm contatos, amigos em cargos importantes ou por causa de um favor, acho que não vou confiar tanto neles para atender às minhas necessidades.
4 fatores fundamentais para o gerenciamento de equipes
Diogo: Você pode contextualizar as quatro dimensões da liderança no contexto da atual pandemia e gerenciamento de equipes no trabalho remoto?
Daniel: O grande debate é se isso realmente muda alguma coisa ou não. O grande desafio depende do trabalho que você está fazendo e do contexto em que você está. Como líder de equipe o grande desafio está em ser capaz de se conectar com sua equipe, de ter discussões abertas e honestas e de compreender a realidade do dia a dia das pessoas. Não é realmente diferente do que tínhamos antes.
Em uma conferência que participei, foram apresentadas algumas estatísticas sobre a Alemanha, que mostraram que durante este período de trabalho domiciliar as pessoas exigiam uma consideração individual de sua liderança e queriam uma espécie de compreensão de suas circunstâncias individuais. No entanto, elas não sentiam que estavam obtendo isso durante esta pandemia.
A pergunta que me veio à cabeça foi: esse não é o caso mesmo quando estávamos trabalhando em escritórios? Não tenho certeza de que muita coisa tenha mudado em termos de ser um bom líder, um bom gestor, porque ainda se trata de seu relacionamento com a equipe, sua relação com os indivíduos e sua capacidade de reunir as pessoas, motivar, ouvir, ser aberto. As modalidades mudaram e talvez a clivagem que o espaço entre aqueles que conseguem e aqueles que não conseguem, na verdade, tornou-se ainda maior.
Meu palpite é que, quando voltarmos para o novo ambiente de trabalho, vai existir uma combinação de trabalho em casa e trabalho no escritório. Cada organização encontrará um novo equilíbrio onde desejam estar e esses sentimentos vão continuar. Na verdade, eu diria que serão ainda mais difíceis de administrar. Porque antes da pandemia a maioria das organizações do setor público com as quais estou familiarizado estavam trabalhando principalmente em um ambiente de escritório. Algumas pessoas trabalhavam em casa alguns dias por semana, mas todo mundo presumia que a norma era estar no escritório. Tivemos a pandemia, todos foram para casa trabalhar, todos em pé de igualdade.
A próxima fase, híbrida, será a mais desafiadora porque os gestores serão desafiados a descobrir como equilibrar a presença com o trabalho remoto. Como você se certifica de que está encontrando maneiras de incutir abertura e inclusão e de se basear em equipe quando metade dela está sentada na sala ao lado e a outra metade está se conectando através de plataformas on-line?
Este será o próximo desafio, e acho que apresenta muitos riscos: ou você obtém o melhor dos dois mundos, que é o objetivo, ou você acaba com o pior dos dois mundos, cenário muito possível, e que seria um lugar difícil de estar.
Existe "vetocracia" no setor público?
Diogo Costa: Ezra Klein escreveu em um artigo para a Vox que as instituições que os americanos construíram se tornaram tendenciosas contra a ação, e não em sua direção. De acordo com o termo do cientista político Francis Fukuyama, se tornaram "vetocracias", em que muitos agentes têm direito de veto sobre o que é construído. Você acha que essa "vetocracia" é algo que tem um significado real no setor público e, se assim for, como devemos pensar e lidar com isso?
Daniel: Recordo de quando eu estava no início do meu trabalho na OCDE. Estava falando com alguém que era especialista e que tinha sido uma servidora pública sênior em um de nossos países membros. Ela disse que para conseguir algo feito no governo temos de estar dispostos a ouvir centenas de não antes de chegar a um sim. Você só tem que continuar. Portanto acho correta a ideia de que “meu poder me permite dizer não” é talvez um tanto endêmico para muitas organizações do setor público.
Os setores públicos são conservadores por natureza porque há muitas coisas que podem dar errado. Estamos cada vez mais em um contexto de alta volatilidade política na mídia e nas redes sociais que tendem a atacar a negatividade, levar coisas a certos contextos e deixá-las fora de controle. É um desafio. Não existe uma solução simples.
Nesta conjuntura penso em um triângulo. Um dos elementos são os objetivos. Precisamos ser capazes de dar aos líderes, gestores, servidores públicos, mas sobretudo aos níveis superiores, objetivos que dêem a eles um mandato que mude algo, um mandato para inovar, para realmente fazer melhorias em uma área. Metas e objetivos. Objetivos de desempenho nesse sentido são ferramentas muito poderosas para poder chegar a um sim.
Mas os objetivos por si só não vão levá-lo muito longe. Você também precisa ter um certo nível de autonomia. Este é o segundo lado do triângulo. Autonomia para poder tomar as decisões necessárias e alcançar os objetivos. Mas não podemos simplesmente dar objetivos e autonomia.
Também precisamos de algum nível de responsabilidade. Este é o terceiro elemento do triângulo e é um complicado de acertar, especialmente no setor público, que tem tanto um grau mais alto de responsabilidade para com o público de um grau mais alto de transparência e de consideração política. Muitas vezes damos objetivos sem dar os níveis necessários de autonomia. Autonomia e responsabilidade têm que ser bem equilibrados. Para mim, a resposta está em algum lugar neste triângulo.
Como trazer o futuro do serviço público para o presente
Diogo Costa: Em uma publicação de dezembro de 2020 a OCDE trouxe aspectos importantes sobre o futuro do trabalho no serviço público. Sugere que o serviço público deve ser mais flexível e satisfatório para seus diversos funcionários. Quais são os principais desafios de trazer o futuro do serviço público para o presente?
Daniel: São tantos, mas acho que há uma oportunidade muito boa que está se abrindo. Espero que estejamos chegando ao fim dessa crise, digo isso com otimismo. Pelo menos ao final da fase inicial dessa crise. Chegamos a um enorme desafio de reconstruir e reestruturar nossas economias para regenerar e revigorar muito do que foi perdido neste período. Isso vai exigir um serviço público capaz de administrar esses enormes investimentos, de prestar serviços novos, melhores e hábeis a muitas pessoas na população que estão realmente desesperadas para recebê-los.
Os desafios estão em todos os lugares e tenho certeza de que poderíamos pensar neles por horas, mas prefiro terminar esta fase olhando isso como uma oportunidade. O que estamos realmente tentando fazer é lembrar a todos de que a qualidade desta recuperação vai estar nas costas dos servidores públicos.
A partir do que vimos no passado, na crise global financeira, existe uma tendência de congelar o emprego público, uma vez que ele é visto como um item gerador de custos. Por alguns anos houve congelamento de contratações, promoções, treinamentos e salários. Isso acabou com um serviço público muito mais antigo que a população, que perdeu muitos funcionários bons, pois eles foram para outras áreas em que podiam ter mais oportunidades de desenvolver suas carreiras
Restaram serviços públicos que tinham atrofiado as habilidades, pois não estavam treinando mais as pessoas e não eram mais capazes de realmente se manter no topo da curva. Nos últimos anos, percebemos que começamos a descongelar. Vimos um grande investimento em treinamento e começamos a pensar através desses novos conjuntos de habilidades. Isso se torna agora ainda mais importante do que nunca.
Minha esperança com este trabalho é que sejamos capazes de apresentar uma visão muito positiva do serviço público, uma vez que o serviço público enfrentou enormes desafios neste último ano e provou que na verdade é muito mais flexível do que a maioria das pessoas imaginavam. Ele requer mais investimento e apoio para garantir que possa funcionar de forma eficaz, para realmente fornecer os serviços e as reformas necessárias, para ser capaz de emergir desta pandemia como uma instituição mais forte do que quando começou.
*As respostas foram editadas com finalidade de dar fluidez ao texto. A íntegra das respostas pode ser conferida na entrevista em vídeo.
